发布日期：2024-11-20 08:30 点击次数：114
组织是一种紧迫的集体行径方式。企业在20世纪成为有代表性的组织东京热快播，也成为社会发展的主导力量（Scott和Davis，2007）。企业最大的问题是成长问题（德鲁克，2009c）。21世纪是受到寰球化、收集化、数字化、智能化深刻影响的时间，企业濒临着愈加复杂、荡漾的竞争环境。成本、时刻、才能的寰球化流动使得企业竞争趋向于无国界，互联网和出动互联网时刻贬责了组织在地舆位置上的分散问题，数字时刻和东谈主工智能时刻正在再行塑造制造业和服务业的产业模式，市集需求变得愈加种种化和个性化，持续的变化正在成为一种常态。在环境持续变化的今天，企业要保持成长，需要作念出怎样的组织变革？
本文从组织形态的角度酌量企业组织变革和持续成长问题，并初步建议水样组织的想法。组织酌量可分为组织自己的酌量和执行导向的组织酌量（Scott和Davis，2007）。前者以酌量组织自己为宗旨（如巴纳德对组织界说的酌量），为基础酌量（巴纳德，2009）；后者的酌量宗旨在于改进组织绩效（如通过科学料理升迁后果），为诳骗酌量（泰勒，2007）。本文侧重于执行导向的酌量视角，觉得组织形态自己就在影响着组织的表现，组织唯独持续成长才能不绝孝敬价值，而要持续成长，组织的形态就要随环境而不绝演变。
所谓水样组织，是指像水一样不错无邪支吾环境变化的动态组织。水样组织是组织里面驱能源与外部适合力的调理，呈现出“内在坚韧、外皮柔软”的品质，主要有坚韧性、个体能动性、动态适合性、会通性四大特征。本文首先从执行基础、表面布景和东方智谋三个角度申报了建议水样组织想法的依据，其次分析水样组织的内涵和特征，然后探讨水样组织与企业持续竞争上风的关系，终末是酌量论断和预测。
二、建议水样组织想法的依据组织酌量与企业执行密不可分。建议水样组织的想法，首先是基于对料理执行的不雅察和酌量。本文中式新但愿、海尔、乐视、塞氏公司、专有标签、毕马威这六家国表里企业，考研了它们在濒临环境变化和成长困境时，是如何通过变革组织形态来解析企业效力的，发现这些现代企业与旧的“金字塔组织”不同，其组织形态变得愈加无邪种种。其次，本文简要梳理了执行导向的组织酌量的条理，展现了水样组织想法与该酌量条理的有机沟通。终末，之是以建议水样组织的想法，亦然基于对东方文化中水的天然之谈的认知。
（一）水样组织：执行基础
通过酌量发现，许多优秀现代企业的组织形态也曾与传统的组织想法判然不同了。这些组织创新的执行组成本文建议的水样组织的执行基础。多年来，本文作家一直扎根企业进行实验考证，通过组织酌量探索企业成长的原因。这里仅以6家企业的组织变革和转型为例加以阐明。参考循证料理的主要把柄起原，以料理者锤真金不怕火和企业数据看成酌量尊府，通过躬行执行以及与张瑞敏、乐视高管对话酌量了新但愿、海尔、乐视3家原土企业现时的组织转型特征，同期，团结干系企业的列传、著述及论文（塞姆勒，2016；阿什肯纳斯等，2016；戈尔曼等，2015）酌量了3家外洋企业在关键成万古期的组织变革和转型执行。从这些企业的执行来看，比较于西方传统组织，今天的许多组织形态也曾变得像水一样无邪。
1. 新但愿：组织转型驱动增长
《资产》2016年评比了A股市集投资申报最高的5家公司，新但愿越过万科，成为排行第一的上市公司。2013年第一季度公司净利润同比下滑17%，股价从23元降至8元。三年后，2016年第一季度净利润同比增长28%，其中，农牧业务盈利大增近400%，宰杀加工业务赢得84.73%的毛利增幅。这一增长源悔改但愿畴昔三年的组织转型戮力。
为了愈加逼近破钞者，新但愿戮力从一家饲料企业变为一家食物企业。在组织生态上，新但愿从区域职能单干变为供应链型企业，保证了食物安全的可回想一体化。在结构形态上，新但愿从正本的层级结构变为完善的收集结构，具体包括“化小业务单位”和“聚落一体化”。如将体量最大的青岛片区一拆为五开荒五个特区，随后又将集团从四个大的事迹单位拆分为40多个业务单位。转型之前的业务单位，饲料、宰杀、滋生等各行其是，而现在则买通农牧产业链，变成从种子到肉的一体化，聚落按照区域隔离，现在山东变成二十几个聚落。通过化小业务单位以及聚落一体化，新但愿为更多东谈主搭建了平台，激活了更多职工，尤其是需要开释价值的年青东谈主。
此外，新但愿进行了自我瘦身，让组织自己变得愈加浮浅高效。这小数相配关键，因为企业转型需要利润撑持，而在利润空间有限时企业则难以转型。新但愿在转型过程中将销售下调，以砍掉过期产能。将产能低的举座砍掉，把过期的产品剔除，尽管销售额有一定下落，但确保了利润的增长，而这是有用转型的关键所在。事实解说，新但愿的转型创新戮力取得了好的见效。这当中宝贵的锤真金不怕火是，组织不是为了转型而去作念转型，而是为了增长去转型。通过转型，组织本事得到升迁，才能为将来的长足增长奠定基础。
2. 海尔、乐视：用户界说组织生态
海尔在最近十年聚焦于一件事情：基于互联网的制造企业转型。在张瑞敏看来，传统企业最大的问题是，企业基于用户，但细化不到每个东谈主。为此，海尔把通盘组织打碎，要求个东谈主和用户合一，并开荒起与传统组织完全不一样的组织，变成“自组织”。在一家数万东谈主的企业当中，三个东谈主就不错是一个筹谋单位。无论是“倒三角”如故收集结构，都让海尔职工不错更为自主地为顾主服务，在更为无邪的结构中，每位海尔职工都不错成为CEO。海尔力争基于用户将组织打形成一个生态圈，这个生态圈的理念、组织全部由用户来决定，通过“用户署名”“竞单上岗，按单离合”，这种“自组织”和“动态合股东谈主”模式让海尔在互联网时间连续保持当先，致使收购了通用电气的电气部门。
相似，乐视也在戮力将自身打形成“生态型组织”：一是建议生态计谋，二是组织本事与生态计谋的匹配，用户则是两者的共同基础。乐视倡导生态计谋，其插足到一个生态，会从上到下把垂直闭环体系化地作念出来，宗旨是为用户创造极致体验。为了匹配生态计谋，乐视在总部确立一个基于用户的事迹群分享平台，为全末端用户提供极致调理的产品体验。
3. 塞氏公司：圆环组织激活个体
塞氏公司（Semco）是巴西最大货船及食物加工开荒制造商。里卡多•塞姆勒（Ricardo Semler）子承父业，率领这家濒临贪污的公司再行走向闹热。在巴西经济萎缩的大环境之下，塞氏公司在12年里利润增长5倍，收入增长6倍，坐褥后果增长7倍，成为IBM、通用汽车、福特汽车、雀巢、飞驰等世界级企业学习的对象。
1988年，困惑于组织转型的塞姆勒到加勒比度假，受到波涛的启发，塞姆勒盘算了一种更具无邪性的圆环组织来代替传统的金字塔模式。新的组织形态由三个齐心圆组成：位于内里圆环的东谈主是公司参谋人，包括塞姆勒及公司副总。中间圆环为合股东谈主，由各业务总监组成。外层圆环为伙伴，指一线职工。圆环以外则是调解东谈主，由职能左右组成。
圆环组织的直不雅特征是层级少、莫得头衔、莫得组织结构图。借助圆环组织，塞氏公司把层级从12层降到3层；投票权和收入不再由头衔决定，职工的责权、薪水不再由组织结构图来决定，而是由职工我方决定。任何职工都不错在电脑上查到某个职工花了些许钱、收入些许、创造的利润是些许。这种无邪性为东谈主才成长创造了更解放的空间，充分激活了职工个体。
4. 专有标签：突破鸿沟激活组织
“专有标签”是杰克•韦尔奇上任时曾决定出售的信用卡业务部，由于莫得买家赋闲接办，最终只得留在通用电气。关联词，在随后的二十年，专有标签每年增速都在两位数，并成为通用电气净收入最高的部门。神秘在于，业务推崇东谈主埃克达尔让专有标签变成了一个高峻界组织。
首先，埃克达尔与团队突破既有的顾主鸿沟，将顾主由破钞者蔓延至零卖商，并基于餍足顾主需要的进程来开荒组织。其次，职能部门为寻找顾主贬责决策而相互相助，从而突破了水平鸿沟，进而围绕关键进程开荒起零卖商金融服务部（RFS），而后又在RFS里面开荒起无垂直等第鸿沟的营业中心。营业中心莫得司理，惟一的焦点是让零卖商变得愈加顺利。终末，由于好意思国零卖行业的下滑，RFS运行朝上地域鸿沟，插足寰球破钞金融市集，并为此打造新的落寞分支GCF，其鸿沟很快成长为正本母公司的两倍。
5. 毕马威：突破僵局重塑形象
与许多百年企业一样，毕马威的发展也离不开有用的组织变革。鉴于审计业务日渐饱和，从20世纪90年代运行，毕马威向担保及计谋筹商等新的业务场所转型。其时的毕马威有300名合股东谈主，每位合股东谈主都各占地皮，固步自命。董事会主席科迪杰克通过召开全体合股东谈主会议，组建“百东谈主团”等全新的做事方式来吊销僵化的模式，推动组织变革。当原有的僵局被突破后，职工的情态、联想力和创造力就被开释出来。做事小组笃定的新式业务成为公司新的增长起原。毕马威也完成了计谋转型。新的组织方式带来的不单是收入增长，也不单是新业务的出现，而是毕马威的全新形象：在公司里面，不错看到一位年仅28岁的女审计员在指导许多年长的高等合股东谈主。这是转型之前莫得的表象。
从上述企业执行不错看到今天组织表里发生的一些变化。首先，企业成长并不是浮浅的鸿沟变大。事实上，当企业成长为大企业之后，淌若变得不够无邪，反而会成为持续成长的艰巨。其次，个体的本事升级。尤其是以重生代为代表。尽管每个时间都有重生代，但今天在寰球化、互联网、科学时刻快速发展的外部环境下成长起来的新一代职工，比较以往有了更为显赫的本事升级。再次，组织关键顺利因素的转变。如阿什肯纳斯等（2016）的不雅点，20世纪有四个关键因素影响了组织的顺利：鸿沟、脚色的明晰性、专科化、为止，但21世纪组织需要一套判然不同的新顺利因素，包括速率、无邪性、整合、创新。金字塔式的结构匹配了畴昔的顺利要素，但或然成心至今天的组织。终末，组织生态的滚动。近二十年来表面与执行界都在关注组织生态（Adner，2017）。在以灵通、合作、分享为特征的分享经济时间之下（陈春花，2016），无论是传统企业如故互联网企业，系统越封锁，越阻滞组织的成长。
因此，企业若要取得见效就离不开组织自己的转变。首先是组织无邪性的升迁。无论是塞氏公司的圆环组织，如故新但愿的化小业务单位，都显赫升迁了大型组织的无邪性。其次是个体的激活。毕马威的百东谈主团激活了看似僵化的个体，而海尔的自组织也让个体与顾主雅致团结。再次是组织结构的突破。塞氏公司也曾莫得组织结构图，海尔的“倒三角”和收集结构则透彻颠覆了传统的组织结构。终末是灵通系统的打造。无论是专有标签的不绝突破鸿沟，如故乐视生态型组织的构建，都使组织变得愈加灵通，使组织本事变得愈加系统和齐备，从而好像更好地服务顾主。可见，这些新的组织具备一些共性特征，但从结构形态来看，它们也曾变得相配“另类”，如有的变成了圆环、有的变成倒三角、有的变成聚落、有的变成生态系统，这些多变的组织，就像水一样无邪。
（二）水样组织：表面布景
组织变革是料理的中心问题，亦然料理需要持续关注的问题（Suddaby和Foster，2017）。组织酌量恰是在组织料理执行的推动下不绝演进的，同期，基于执行导向的组织酌量反过来又推动了组织变革的探索执行和组织绩效的升迁，从而形成了组织酌量与执行的良性轮回。以执行导向为视角的组织酌量，德鲁克无疑是最紧迫的代表东谈主物。这里要点梳理以德鲁克过火后继者为干线的组织和组织变革酌量的演进条理。
德鲁克是从社会学的视角运行其组织酌量的。1942年，德鲁克在《工业东谈主的将来》中得出论断：组织将成为将来社会的基本单位（德鲁克，2009a），好意思国社会的解放信仰将依托于组织来终了，优秀的组织会赋予东谈主以果然的解放和成长。早在1911年，《科学料理道理》的出书曾引发了好意思国的后果立异（泰勒，2007）。执行后果工程的福特汽车公司在20世纪20年代虽然占据过半的市集份额，可是成长并莫得延续，福特汽车渐渐由盛而衰。与之相背，通用汽车却运行由弱变强，取得了持续的成长。德鲁克深入通用汽车公司，酌量其成长的原因，于1946年出书《公司的想法》，回来了均权组织的料理想法（德鲁克，2009b）。
德鲁克对比了福特汽车与通用汽车，发现福特汽车在高度集权和监控之下，组织失去了解放和成长的空间，因此，福特汽车在其时并未成长为一家果然道理的大型企业。原因在于亨利•福特莫得根据环境的变化治疗组织模式，当企业由小变大时，他依然沿用小企业的集权方式来组织大企业；通用汽车的均权组织模式则好像顺应环境的变化。20世纪50年代以后，福特汽车运行治疗组织模式，通过学习通用汽车的锤真金不怕火，向事迹部均权组织转型，再行规复了盼愿。
1977年头，麦肯锡公司运行了对料理有用性的诳骗酌量，一组酌量计谋，一组酌量组织有用性。后者由Peters、Waterman、Pascale、Athos等进行酌量。在均权组织的基础上，他们进一步酌量了结构以外的其他要素，系统地建议了组织的七项要素，即麦肯锡7S模子。Pascale和Athos以此为基础酌量其时快速成长的日本企业，完成《日本企业料理艺术》（Pascale和Athos，1982）。Peters和Waterman以此为基础酌量领有创新表现的好意思国超卓企业，完成《追求超卓》（Peters和Waterman，1984）。Peters和Waterman（1984）将超卓企业界说为不绝创新的大型企业，通过酌量43家好意思国企业，他们得出论断，企业超卓的原因在于一系列文化特质（cultural attributes）。Peters和Waterman（1984）、Pascale和Athos（1982）、Deal和Kennedy（1982）、Ouchi（1981），标志着组织文化酌量的运行（赵曙明和裴宇晶，2011）。
1988年，斯坦福大学的Collins和Porras对组织“愿景”（vision）一词产生意思意思，而后该词被通俗使用，但内涵污秽。他们延续了Peters和Waterman（1984）的酌量，回来了好意思国18家洞察秋毫企业（visionary companies）的顺利风俗，完成《基业长青》（Collins和Porras，1994）。该酌量对梦想、阿里巴巴等中国企业的执行产生了一定的影响。
《追求超卓》和《基业长青》与德鲁克的组织酌量有始有卒，均为料理学术史上的名著（陈春花等，2004）。德鲁克开辟的基于执行导向的组织料理酌量理路在中国渐渐赢得一批学者的响应。如赵曙明觉得，“咱们唯有接收德鲁克先生的学术气派和学术精神，才好像终了中国料理学术酌量的升空”（德鲁克和马恰列洛，2006）。德鲁克本东谈主也觉得，在取得一定发展之后，需要从执行动手酌量中国企业料理的特征（德鲁克和马恰列洛，2006）。于是，在这些西方料理学术酌量和中国企业发展的双重基础上，陈春花和赵曙明（2004）率先建议了中国优秀企业酌量的场所，开展了中国前锋企业的酌量，完成《当先之谈》，回来了中国大型优秀企业的八项特征。随后的十年，他们连续对中国优秀企业进行追踪酌量，重版了《当先之谈》（陈春花等，2016），同期，回来了中国当先企业的原土料理元素，完成《中国当先企业的料欲望想酌量》（陈春花等，2014）。
除了以德鲁克等为干线的条理以外，组织酌量还有两位紧迫代表东谈主物，法约尔和巴纳德，他们都是基于我方担任企业司理的锤真金不怕火来酌量组织的。法约尔与泰勒时期接近，不同的是，他从组织举座的角度建议料理的职能以及组织的一般原则（法约尔，2007），其职能学说为料理学科的体系奠定了基本框架。巴纳德与德鲁克时期接近，德鲁克基于企业执行描摹出具体的组织形态，而巴纳德则聚焦于探讨组织自己。其紧迫孝敬在于揭示了组织存在的前提以及组织组成的基础（巴纳德，2009）。巴纳德将组织看作是一个合作系统，组织因宗旨而存在，而组织自己则是一种合作关系。巴纳德申报了组织的合作机理和形成道理。
上述组织酌量条理沿着两个主导场所张开：一是组织的价值，二是组织的形态。基于前者，如德鲁克（2009b）的不雅点，顺利的组织不错终了东谈主的价值，不错孝敬社会的发展，因此德鲁克接力于于酌量组织顺利的端正，这也在一定程度上响应了组织酌量的社会学道理（Scott和Davis，2007）；如巴纳德（2009）的不雅点，组织需要终了一定的宗旨；如Peters和Collins等的不雅点，组织应该有职责感，一个伟大的组织要作念到基业长青（Peters和Waterman，1984；Collins和Porras，1994）。这些不雅点详细起来，意味着组织需要持续成长才能孝敬其价值。基于后者，如巴纳德（2009）的不雅点，组织从形态上不错看作是一系列合作关系，但这种关系又有所不同。遵奉泰勒的单干学说和法约尔的职能学说，形成了组织的基础结构，即职能制；遵奉通用汽车和IBM则有了两种助力企业成长的结构，事迹部制和矩阵制。从这两个主导场所来看，持续成长的宗旨或要求是不变的，但要作念到持续成长，当环境发生转变或有所不同期，组织的形态也需要转变。因此，组织自己既是宗旨又是器具，看成宗旨，组织需要持续成长才能孝敬价值；而看成器具，组织自己又必须变为适合环境的形态，才能让自身持续成长。这意味着，组织形态的变化自己就在影响着组织的成长。
天然，德鲁克等东谈主仍是在“金字塔”架构下想考组织均权问题，无论是事迹部制如故矩阵制，也都并未从根蒂上开脱“金字塔”组织模子的窠臼。可是如前所述，现在执行领域也曾显表示多种种种更具颠覆性和无邪性的组织形态，并为组织价值和组织效力的终了开辟了广袤的空间。咱们将其归纳为“水样组织”，是为了赋予其愈加解放、灵动的组织文化内涵，亦然在组织文化方面传承和解析德鲁克“以东谈主为本”的组织酌量理念。不错预期，在德鲁克描摹的常识社会中，水样组织将更能契合常识做事者解放合作、解放发展的需要。
（三）水样组织：东方智谋
水样组织想法的建议，也源于东方文化和东方智谋的启示。东方料理门户的首创东谈主苏东水先生觉得，不雅水悟谈，是有益处的。有了一定的获利或碰到转折的时候，再反过来以谈不雅水，将会更有启示。中国自古以来的聪敏哲东谈主多有崇拜水者，而水的天然之谈值得料理者学习（苏东水，2005）。如老子说，“上善若水。水善利万物而不争，处世东谈主之所恶，故几于谈”（《老子》第八章）。至高意境的善行有如水的品质，水造福东谈主间万物而不争名利，能聘请百川不分玷辱污垢而自质清洁，因此最接近于“谈”。水的这些特质与水样组织在组织价值维度上相契合。再如《论语•雍也》中说，“智者乐水，仁者乐山”；《孙子•虚实篇》中说，“水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神”。水无常形，时刻在主动适合环境而变化，能因地而制流，这些特质与水样组织在组织形态维度上相契合。李温和周是今（2017）就曾以水为标志解释了企业从创业、升空、老到到再造的成长变化。又如陆亚东和符正平（2016）以“隐喻”为款式建议水式料理的想路，在将中国古典玄学与现代料理执行相互连通方面作念出了有益的探索和尝试。基于东方的哲理和智谋，本文建议了“水样组织”的想法。
三、水样组织的内涵和特征本文主要从组织形态的角度考研水样组织无邪支吾外部环境变化的本事，因为组织形态的变化自己深刻影响着组织的成长。天然，水样组织是“形”与“神”的调理、“体”（宗旨）与“用”（器具）的调理，因此在探讨水样组织的内涵和特征时，不成脱离价值层面单纯地谈水样组织的形态特征，本文只是更侧重于水样组织形态方面的属性。
（一）水样组织的内涵
本文建议的“水样组织”，是指像水一样不错主动、无邪地支吾环境变化的动态组织，它是里面驱能源（价值不雅、激活个体等）与外部适合力（协同、竞合、分享等）的会通体，呈现出“内在坚韧、外皮柔软”的品质内涵。
水样组织首先强调组织持续变革的紧迫性。在组织环境日益复杂多变确当下，组织需要成为一个不错持续变化的动态组织，组织唯独具有富余的无邪性才能把捏机遇，支吾挑战，不绝成长。塞氏公司、专有标签、毕马威、海尔、乐视、新但愿等企业，齐因组织自身的转变而令组织再行或持续赢得成长。相背，淌若不作念出转变，已有的竞争上风就会丧失。
其次，组织变革的能源不仅来自外部轨制、竞争和破钞者等环境压力，也来自组织里面的主动重构，以更具前瞻性的视线、更有用的技巧夯实组织价值不雅，凝合愿景，激励职工潜能。因此，水样组织必须把里面驱能源与外部适合力有机地会通起来，使其成为阳奉阴违、既柔韧无邪又锐不可挡的新式组织。
西方的组织表面主要从感性系统、天然系统、灵通系统三个视角来看待组织。在感性系统视角下，组织自己并不是宗旨，而是终了特定宗旨的器具或技巧，因此，组织是为终了特定宗旨而盘算的。在天然系统视角下，组织不单是被看成器具，其自己就是宗旨，看护组织存在自己就是组织的宗旨，因此，组织需要不绝加固和宝贵自身。感性系统与天然系统视角相对封锁，灵通系统不再将组织视为封锁系统，而是觉得，环境是组织生活与延续所需本事与能量的根蒂起原（Scott和Davis，2007）。
水样组织是一个灵通系统。水样组织不雅也招供环境对组织成长具有紧迫作用，也强调组织唯独通过与环境的交互才能打造持续竞争上风，关联词，更注视组织自身主动变革的本事，而不是浮浅的对外部环境的适合力，因为在日益复杂动态的环境下，与外部环境协同变化的本事也曾成为组织最大的资产。
从 “水”字和“永”字的发祥不错体悟水与组织的匹配性。“水”字为象形字，图1的甲骨文呈现了水流之形。如图2的甲骨文所示，当水流分出支流之后，便有了“永”字，“永”字的本义即为“水流长”，因为水涓流不竭，汇流成川，“永”才有了“始终”、“长久”的酷爱（左民安，2015）。从“水”字的发祥来看，其道理自己就与一个伟大的组织相吻合。水流的分支像是组织结构，而水的流动又像是组织的成长，而永流不竭又意味着一个组织的基业长青。这也恰是一个伟大的组织要作念的：持续成长。更紧迫的是，在流动的过程中，可能会出现种种艰巨，但因为水自身的一些特质，使得水不错冲破艰巨，持续流动。在灵通的环境里，水是永动不啻的，表示了企业持续发展、永不啻步的精神（陆亚东和符正平，2016）。
详细来说，水样组织是合适“谈”的组织。它顺应灵通组织的人性，智谋包容，“鄙俚而无不为”，不虚憍，不失误，如水一般随形而化，无邪多变，因激活个体而具有康健的里面驱能源，同期也追求与外部环境的和谐、均衡、共生、分享的“天然”生态。
（二）水样组织的特征
水样组织具有坚韧性、个体能动性、动态适合性、会通性四个主要特征。陆亚东和符正平（2016）建议的“水”隐喻的表面秉性包括动态性、辩证性、无邪性、适合性、浸透性、灵通性、持续性等，这些秉性也适用于水样组织。本文主要基于对组织形态变化的考研，从水样组织的里面驱能源（坚韧性、个体能动性）和外部适合力（动态适合性、会通性）相调理的角度作念简要概述。
1. 坚韧性
坚韧性体现了组织康健的里面驱能源。老子觉得：“寰宇莫柔弱于水，而攻强硬者莫之能胜，以其无以易之。”（《老子》第七十八章）水看似无比柔弱，在攻坚克强时却威力无比，无可替代。这是由于水在积蓄势能时具有极其康健的哑忍力，因此好像作念到冰冻三尺，非一日之寒。水样组织也具有这么九死无悔的品质。水样组织即使濒临恶劣的环境，仍然不错借助自身的本事突破窘境，赢得成长，犹如水点石穿。事实上，塞氏公司、专有标签、毕马威、海尔、乐视、新但愿，险些都是从窘境中逆势成长。塞姆勒接办塞氏公司时，公司已近乎崩溃，专有标签处在通用电气的低谷期，海尔处于中国竞争最为横蛮、大企业高度蚁合的家电行业，转型前的海尔也在功绩越过千亿元后“千里寂”了几年，乐视相似身处互联网时间的高度竞争领域，而转型之前的新但愿也处在功绩的相对低谷时期，但最终这些企业全部突破了窘境。因此，水样组织领有的坚韧性，让其具有极大的内在力量，不错不受窘境的傍边而保持增长。
水样组织的坚韧性起原于企业的精神、理念、文化所体现的中枢价值不雅，如顾主至上、精诚服务、关怀职工、自立不竭、戮力不懈、永续前行等理念。这些雄厚的价值不雅组成水样组织持续成长的基因和酵母，唯独深植于料理者和全体职工的脑海、内心，坚定不移，才能积蓄成康健的凝合力和持续的竞争力。
水样组织的坚韧性与其组织柔性的关系：本文觉得，水样组织之是以能具有持续竞争力，一方面是因为水样组织是随环境而变的一种柔性形态，这种柔性升迁了组织在动态环境中的适合本事，另一方面是因为水样组织自身康健的内在力量，这种“刚性”不错使组织在窘境中依然不错保持增长。天然，这里的“刚性”并非指组织轨制的严苛，而是组织看成举座所具备的力量。从“阴中有阳，阳中有阴”的角度看，水样组织的“柔性”包含着感性身分，组织要成长，必须顺环境而转变；而“刚性”包含着非感性身分，无论组织表里环境如何，即就是环境再恶劣、再艰辛，水样组织都不错窘境而生，致使不错超越环境、转变环境、创造环境，达到“境由心造”的意境。前者体现了水样组织的外皮形态，后者体现了水样组织的内在信念，这使得水样组织成为一种刚柔并济、动静相宜的详细体。水样组织具备柔性，但柔性并不成完全代表水样组织。水样组织需要变化，就需要撑持作念出变化的内在能源。因此，水样组织是组织里面驱能源与外部适合力的调理，两者统筹兼顾，这是水样组织的中枢。只是由于组织形态的变化更为露出，而“刚性”则更为“内敛”，水样组织才呈现出“外皮柔软、内在坚韧”的如水品格。
2. 个体能动性
水样组织的坚韧、无邪的组织本事最终起原于职工个体的能动性。个体能动性是指每个职工的行径意愿来自其自我激励，同期也来自其对组织中枢价值不雅的高度招供。当组织形态需要转变时，就意味着从教悔者到一线成员，组织全员都需要激活并作念出转变。唯独激活个体才能激活组织，才能果然赋予组织活力，使其成为无邪支吾环境变化的主体。
在互联网、大数据、东谈主工智能等快速变化的时刻环境、东谈主文环境下成长起来的重生代职工尤其适合散播式、自我激励的做事场域。他们就像野蛮分离又不绝幻化、团员的水分子，赋予组织以动态本事。不错说，今天的个体也曾高度自组织化，个体职工之间蕴涵着解放合作的无尽可能性。水无常形，水样组织需要突破固有的组织里面和外部疆界，变身为稠密自组织的定约或平台。举例，海尔就将数万职工化整为零，让其组合成眇小无邪的筹谋单位，或者说成为“东谈主单合一”的自组织，每个东谈主都变成“竞单上岗，按单离合”的“动态合股东谈主”或者创业者。这些以创造顾主价值为宗旨的举措，极地面解析了职工的个体能动性。新但愿也通过化小业务单位以及聚落一体化为更多东谈主搭建了平台，激活了更多个体，尤其是需要开释价值的年青东谈主。
3. 动态适合性
动态适合性意味着水样组织是好像积极支吾外部环境变化，也好像随环境而发生转变的动态组织。水无定形，随万物之形而不绝转变，聚集成江河湖海各式现象，水样组织也具有这种动态适合性。水的流动性、适合性、非违背性这些灵变趁势的特征，炫夸了水样组织的一种计谋柔性和趁势对应。这种柔性不仅表现在与轨制环境的对应上，也通俗表现在企业与业界生态圈的各式伙伴关系和支吾市集变化上（陆亚东和符正平，2016）。这包括对企业自身的计谋定位、行业弃取、市集定位、组织架构等不绝进行适合性治疗，以及企业在新环境、新市集、新行业下开辟市集、不绝探索、不绝试错的创业与成长（陆亚东和符正平，2016）。
寰球化和互联网时刻的发展，使竞争与合作都在空前广袤的空间中张开，不仅在实体空间中张开，也在向捏造空间蔓延。组织外部环境的不笃定性日益加重，使动态适合性成为组织必须具备的一项计谋本事。打造水样组织将成心于企业训诲动态适合本事和变通本事。
4. 会通性
拳交porn会通性意味着水样组织与表里部合作伙伴之间、顾主之间、竞争敌手等利益干系者之间的关系需要和谐相融。河海不择细流，故能成其深。水样组织犹如江海，具有深入康健的包容性。跟着组织与外部环境的相互依赖日益加深，水性中的共生、共通、分享、灵通、会通等理念对组织成长也越来越具有紧迫道理。
水样组织的会通性特征是其动态适合性特征的蔓延和升迁，对组织里面驱能源的要求也更高。这需要组织具有愈加灵通的视线和海纳百川的胸宇，也需要组织在多元、各异的环境中具备不绝学习的本事，更需要生态体系的整合本事和竞合、共赢、跨界分享的本事。举例，腾讯就是一产物有超卓会通本事、浸透本事的水样组织，公司市值目下已插足寰球市值最大的10家公司行列。腾讯公司一向千里稳低调，伏地而行，如水趋下，周流不殆，忠于客户，持续改进。它依托康健的收集应酬平台，专科、郑重地鼓励互联网金融和普惠金融执行。以微信支付、QQ钱包为出动支付产品的中枢，不绝向线上线下生意支付浸透，并不绝完善金融诳骗产品的基础撑持，使其成为支付宝最强盛的竞争敌手。
通过会通，组织本事得到升迁，进而不错更好地终了计谋意图。举例，新但愿在转型中但愿在保持原有滋生端上风的基础上进一步拓展破钞者业务，因此，在适合“互联网＋”的新环境之下，新但愿积极开展了与京东等电商平台的合作，从而进一步升迁了新但愿逼近破钞者的本事，为新但愿食物业务的发展打下了基础。
四、水样组织与持续竞争上风本文觉得，水样组织不错匡助企业在动态环境下创造持续竞争上风。
组织形态的变化谨守于组织价值的持续成长。当组织的外部环境的变化加速，变得日益复杂、越来越不笃定时，组织形态的变化不错激励和开释组织进行价值创造的潜能，让企业持续成长。相背，组织形态僵化则会形成组织价值创造本事的萎缩，使组织丧失竞争上风。水样组织是一种像水一样不错无邪支吾环境变化的动态组织。水样组织“内在坚韧、外皮柔软”的品质，以及坚韧性、个体能动性、动态适合性、会通性等特征不错匡助企业在不笃定性不绝增多的环境下创造持续竞争上风。
本文建议水样组织的四大特征，在一定程度上是对资源基础不雅的发展。资源基础不雅觉得组成竞争上风的基础是组织所领有的资源，而关于水样组织来说，组织自己就是竞争上风的起原。Barney（1991）建议了资源的四个圭臬：价值性、稀缺性、不可效法性、难以替代性，具备这些秉性的资源不错使组织领有持续竞争上风。但在解析竞争上风的逻辑上，水样组织与之有所不同。在具体内容上，资源难以被竞争敌手效法和复制是资源基础不雅的紧迫逻辑。资源的四个圭臬不错回想到Barney（1986）对组织文化与竞争力的探讨：因为组织文化符合有竞争力资源的圭臬，是以不错带来竞争力。因此，Barney（1991）资源基础不雅的内容基础本体上是组织文化。20世纪七八十年代日本企业的崛起引起了诸多学者的关注，酌量论断的焦点落脚在组织文化上（赵曙明和裴宇晶，2011），Barney（1986）的组织文化酌量亦然基于这么的时间布景。组织文化果然难以复制，因为它是在经久执行过程中形成的，敌手要效法，也非短时刻内不错开荒起来，但组织文化自己的这种特征，也为其在执行中带来局限：组织文化天然让敌手不易被效法，但也会让组织自身难以转变。
在日益动态的环境下，效法竞争敌手的组织即便不错作念到效法和复制，也难以获取竞争上风，因为环境对组织和资源的要求可能发生转变。这就意味着，关于被效法者而言，即便领有敌手无法效法的组织资源和本事，也可能于事无补，因为这种资源和本事可能也曾被时间淘汰了。从更大范围来看，日本企业上世纪七八十年代的速即崛起起原于私有的组织文化，而这种顺利因素在一定程度上也成为日本企业自后成长的阻滞，形成日本企业成长的举座放缓。韩国的李健熙则主张“除了妻儿，一切齐变”，提醒三星再行规回生力，中国更是在修订灵通的进度中显表示一批优秀企业，这些企业受益于变化的环境，更是得益于自身随环境而转变。
因此，动态环境下的成长逻辑并非复制，而是转变。换言之，动态环境下，竞争力的起原不是试图去效法和复制竞争敌手，而是让自身发生转变，去适合不绝变化的环境。这时，带来竞争上风的关键，则是组织的转变本事。企业在转型时期必须具备这种本事。新但愿在变革一线共同学习的内参中指出，畴昔新但愿不错通过吃小鱼的方式成长，但今天许多小鱼都长成了大鱼，新但愿要持续当先，必须我方作念出转变；海尔的张瑞敏一直在探索全新的料理方式，看成当先者，莫得敌手不错效法，致使需要颠覆传统；任正非说，华为也曾插足无东谈主区。与稳态环境比较，动态环境带给组织的一个不同可能是，组织不再具有用法的对象，而要通过转变为我方创造将来。在动态环境下，资源的有用期裁汰，当先企业要保持当先必须作念出转变。转变而非停留在固有上风上，是水样组织在动态环境下创造持续竞争上风的逻辑。
水样组织不雅觉得，组织能否生活和延续，最主要的生态变量不再是年纪和鸿沟，而是不错不绝变化的组织自身。依据传统资源基础不雅的企业统计特征，组织的年纪和鸿沟是最主要的生态变量，组织的年纪与鸿沟同期成长，而两者都与圆寂率负干系，与小企业比较，大企业更阻滞易圆寂（Scott和Davis，2007）。考研企业竞争力需要看组织的畴昔积蓄与传统，小企业由于穷乏一定的基础，存在重生颓势与袖珍颓势。年青组织与利益干系者关系不够老到，从环境获取资源的本事较弱，因而成长穷困（Scott和Davis，2007）。水样组织的不雅点松开了组织既有资源的权重，愈加深爱组织支吾环境变化的本事。不同鸿沟企业的成长起先归零，无论是大企业如故新创企业，都可能创造或失去竞争力，关键在于自身关于动态环境的适合性。这时，悉数企业站在并吞齐跑线上，小企业则可能更为无邪。因此，海尔、新但愿这些传统的大型企业必须让自身变得更为无邪，不然就无法保持竞争力，而雷同乐视的新创企业则不错在短短几年内就达到传统大企业用几十年积蓄才能达到的鸿沟。这时，不单是是鸿沟、年纪与圆寂率之间不存在十足的负干系性，年纪与鸿沟之间的干系性也按捺。因此，水样组织从组织自身的结构和形态视角拓展了资源基础不雅对企业持续竞争力的想考（参见图3）。
五、论断与预测企业执行和表面酌量标明，组织的价值创造行径与组织形态的变化息息干系，企业若要持续创造价值，就必须顺应表里部环境的变化持续鼓励组织变革。本文主要基于组织形态的视角，从执行基础、表面布景和东方智谋三个角度申报了建议水样组织想法的依据，并初步分析了水样组织的内涵和特征，过火与企业持续竞争上风的关系。水样组织看成动态组织，本文杰出探讨了其像水一样不错无邪支吾环境变化的形态和本事，觉得水样组织是组织里面驱能源与外部适合力的调理，呈现出“内在坚韧、外皮柔软”的品质，主要具有坚韧性、个体能动性、动态适合性、会通性四个特征。打造水样组织不错匡助企业在动态环境下创造持续竞争上风。
本文建议的水样组织想法不错丰富和拓展现存组织表面的不雅点和维度。组织酌量的特质在于处在学术酌量与料理执行之间，组织酌量从执行中寻找值得酌量的问题，并为执行提供有用的表面指引，组织酌量领域的闻名学者，如德鲁克、明茨伯格、波罕见，通过对组织表面的孝敬赢得学术声誉，同期也将多数时刻用于企业筹商（Scott和Davis，2007）。基于这种特质，本文投降了组织酌量的款式论，酌量组织成长过程中的关键料理执行，以此发现组织成长的原因（Scott和Davis，2007）。本文目下只是对水样组织这一新的组织形态进行初步探索，更进一步探讨和界定“水样组织”这一想法还需要持续的戮力。虽然水样组织目下还只是一个描摹性的想法，可是咱们也想借此去会通全新的料理执行变化，寻找表面的价值创新与执行契合的场所。这个场所不仅有助于水样组织的表面发展，同期也有助于中国料理学或东方料理学的发展。令东谈主欢娱的是，看成好像动态支吾环境变化的组织，水样组织的组织形态也曾被越来越多的企业执行所关注。
本文试图投砾引珠，但愿有更多的学者参与系统地构建水样组织表面。以下酌量场所可能有助于进一步推动水样组织的酌量。
第一，水样组织内涵的探索性酌量和考证性酌量。在中国文化中，“水”是“谈”的原型（余佳，2013），具有极为丰富深厚的东谈主文内涵。本文只是基于组织形态的视角初步考研了水样组织的内涵和特征，将来需要就水样组织的内涵和特征要素开展探索性酌量，同期也需要借助案例酌量或其他实证款式来考证或修正本文建议的四个特征要素，以便升迁水样组织的构念效度。
第二，水样组织与持续竞争上风的作用机理酌量。本文建议了水样组织不错为企业带来持续竞争上风的基本命题，将来还不错从以下两个方面对此作念进一步的解释，一是酌量水样组织通过何种构念来影响持续竞争上风，二是酌量有哪些情境因素影响了水样组织与持续竞争上风的关系。
第三，水样组织的前因变量酌量。本文建议了水样组织的紧迫想法，觉得打造水样组织不错为企业创造持续竞争上风。接下来需要系统探索的是：如何成为水样组织？换言之，水样组织有哪些形成条目？这项酌量关于料理执行至关紧迫，因为执行界不仅蔼然水样组织的构念过火紧迫性，更蔼然如何建构水样组织、如何解析水样组织效力的问题。
第四，水样组织的其他关联性酌量。上述三个酌量场所均以水样组织看成干线来酌量东京热快播，将来还不错将其融入其他主效应。举例，在筹商教悔力与绩效的关系时，水样组织自己也不错看成情境变量来升迁两者关系的解释力。